I den nye bekendtgørelse skal erhvervs­skole­lærere fremover samordne deres undervisning. Det er nyt, for selvom de er inddelt i mindre underteam, som er knyttet til de forskellige værksteder, har det indtil nu været den enkelte lærer, der under­viser sine egne elever på den måde ved­kommende finder bedst. Så selvom lærerne giver udtryk for, at det er vigtigt at de koordinerer under­visningen, og de i fællesskab diskuterer forhold af betydningen for under­visningen, rækker enigheden ikke længere end til den enkeltes undervisning, for når de på lærermøderne er uenige, så ender det oftest med at hver går til sit og fortsætter den praksis de selv mener virker for dem. Flere under­visere deltager da heller ikke i lærermøderne, og de respekterer heller ikke de beslutninger, der træffes her.

Det betyder dog ikke, at erhvervs­skole­lærerne er individu­aliserede. Det fællesskab de har etableret har blot en anden karakter, og er ikke baseret på faglige udvekslinger. I stedet hører vi om erhvervsskolelærere, som sætter stor pris på aktiviteter, som de foretager i fællesskab udenfor skolen. De rejser sammen, tager på ture sammen, dyrker sport sammen osv. De sætter stor pris på dette fællesskab, som er socialt motiveret og ikke knyttet til selve fag­lig­heden som faglærer, men dog udspringer af, at de har deres daglige gang på den samme skole og har samme baggrund som håndværkere. Noget tilsvarende hører vi ikke om indenfor de to andre felter.

Det attraktive ved at indgå i et teamarbejde skal i høj grad ses i sammenhæng med mulighederne for at bringe sin fag­lig­hed i spil og i at udveksle fag­lig­heder med respekt for hinandens faglig­hed. I psykiatrien har der i mange år været en tradition om at samarbejde på tværs af forskel­lige faggrupper og der har været en respekt for værdien af de forskellige faglig­heder. I dag er dette på retur. Kravet om hurtige diagnosti­ceringer, baseret på tests er en af de primære årsager til at der ikke længere er denne lighed. Samtidig sker der en standardisering af behand­lingerne. Det betyder at nogle fag­lig­heder har fået forrang foran andre og andre fag­lig­heder nu i stedet skal fungere som under­ordnede eller supplementer til en primær fag­lig­hed. Konkret betyder det, at det er den psykologiske og medicinske fag­lig­hed, der er den primære, mens de pædagogiske og sociale fag­lig­heder under­ordnes. Det er især de mellemuddannede, der oplever, at deres muligheder for at udvikle sig fagligt igennem arbejdet begrænses. De savner fagligt udviklende arbejde og keder sig:

“Vi keder os i strukturen og i arbejds­indholdet – hvad skal vi lave, hvis der ikke er noget, der kan give os energi?”

Flere har da også efterfølgende sagt deres stilling op, bl.a. med den begrundelse, at de ikke længere kunne se sig selv og deres fag­lig­hed indfriet i de måder at arbejde på indenfor psykiatrien. Mens de mellemuddannedes fag­lig­hed “falder i værdi”, da den ikke indgår som en nødvendig fag­lig­hed i diagnosti­ceringerne og tests, sker der noget andet for de højtuddannede. For dem betyder det, at de i stedet retter opmærk­somheden mod den faglige sparring, der sker i mødet med andre akademiske fag­lig­heder, de psykologiske og lægefaglige specialer. For dem giver mødet med andre akademiske fag­lig­heder nye muligheder for læring, og her kan skarpe afgrænsninger mellem fag­lig­heder opleves som befordrende for læringen, og faglig udveksling opleves som spændende.

Begrænsningerne i forhold til at kunne udleve sine faglige interesser og fag­lig­hed i arbejdet sætter sig som en daglig utilfredsstillelse og en frygt for at glemme sin fag­lig­hed, når den ikke holdes ved lige. ‘Byttet’ mellem forskellige fag­lig­heder, som muliggøres i teamet, skaber en højere grad af lighed, som igen er en forud­sætning for oplevel­sen af at blive taget alvorligt og respek­teret, både som erfaren og som ny på vej ind i ‘fællesskabet’. Udviklingen indenfor psykiatrien er med til at udelukke nogle faggrupper fra fællesskabet.

Indenfor psykiatrien har der tidligere været en tradition for, at medarbejderne arbejdede i tværfaglige teams, hvor psykologer, social­rådgivere og pædagoger selv dannede teams. I dag er teams indført som en ledelses­form, hvor det er ledelsen, der sætter teamet fra gang til gang og kun to og to med en fast afgrænset arbejdsdeling. Tidligere bød de forskellige faglig­heder ind med hver deres viden med det formål at foretage den bedste ‘udredning’ af barnet (børnepsykiatrien). I dette set up var pædagogens fag­lig­hed ligeså vigtig som psykologens, og der var en gensidig anerkendelse af hinandens fag­lig­heder. I dag er den tidskrævende udredning erstattet af hurtige diagnoser og test, som favoriserer psykologens fag­lig­hed frem for eksempelvis pædagogens. Det skaber bekymring blandt de grupper, som nu ikke længere er så centrale i arbejdet, da det er diagnosen, der tæller:

“Det bliver diagnosen frem for barnet… Hvor mange diagnoser har vi stillet i den her uge? Det er det, der udløser betalingen, og så er der penge i kassen… Vi snakker meget om, hvor mange ydelser vi har lavet, hvor mange undersøgelser vi har laver, fordi det bonner ud. … barnet og familien bliver mere og mere bare et nummer i rækken.”

Det er vigtigt at stille spørgsmålet, hvad sker der med fag­lig­heden, når det er diagnosen og ikke barnet, der er i centrum for teamets arbejde, og når barnet reduceres til et nummer i rækken. Det emotionelle arbejde – både i forhold til klienter og kolleger – bliver let usynligt, når projektøren rettes mod de hurtige diagnoser. Samtidig ser vi, hvordan teamarbejde – i særdeleshed i skiftende teams – netop kræver et stort emotionelt arbejde for at få arbejdet til at lykkes. Arbejdet med at inddrage patienter og pårørende er helt afhængig af evnen til at skabe sociale relationer. Dette store, usynlige arbejde bliver ofte presset ind i sprækker og huller i arbejdsdagen, hvor det tidligere blev betragtet som en vigtig del af arbejdet med at udrede ‘patienten’.

Indenfor den råd­givende virk­som­hed har ledelsen indført en ny praksis, ligesom vi så det inden­for psykia­trien, hvor det nu er ledel­sen, der sammen­sætter teamet og ikke projekt­lederen, som det var praksis tid­ligere. Ledel­sen gør det ud fra et ønske om at udnytte med­arbejd­ernes ressour­cer noget bedre, men i denne optimerings­proces ser de bort fra, at forskel­lige mennesker udøver faglige kompe­tencer på forskellige måder og at faglige kompetencer ikke kun er kognitive, men i høj grad integreret i den enkeltes person­lighed, sam­arbejds­erfaringer og erfaringer i øvrigt. Den enkeltes kompe­tencer lader sig ikke afgrænse på en måde, så det giver mening at indføre dem i simple kompetence­profiler. Ikke desto mindre er det det, opgaven går ud på, med det resultat at team­samarbejdet vanske­lig­gøres, når arbejdet skal udføres sammen med nye kolleger og under et tids­pres, som forudsætter at man kan trække på tid­ligere erfarin­ger fra andre konkrete sam­arbejder. Det presser mulighederne for at kunne fak­turere timer indenfor de fast­lagte rammer, fører til ubetalt over­arbejde og potentielt til kon­flikter i sam­arbejdet omkring hvornår arbejdet er udført godt nok.

Men det betyder samtidig at nye medarbejdere får mulig­hed for at arbejde på projekter, som de tidligere var udelukket fra på grund af de interne samarbejdsaftaler omkring samlingen af et team. Så igen ser vi, at det ikke er entydigt, hvad resultatet af forandringerne fører med sig på kort og længere sig.

Indenfor psykiatrien har vi set, at tværfag­lig­heden i teams er under pres, og dermed også den læring, som team­arbejdet kan give mulig­hed for. Det hænger sammen med, at det, der måles på, er at stille de rigtige diagnoser indenfor en kort tidsramme. Det har vist sig, at det gør det meget vanskeligt at komme til orde med fag­lig­heder, der ikke længere har samme vigtighed i forhold til diagnosen. Det tager tid at finde frem til den rigtige diagnose, når sagerne er komplicerede, hvilket de ofte er, og det kan give anledning til konflikter, når forskellige fag­lig­heder mødes.

“Vi skal træffe de rigtige diagnoser, på kort tid.” “Vi er ikke enige.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt personligt.” “Hvis man har en konflikt om noget fagligt her, så bliver det hurtigt på individplan, så derfor er konflikter rigtigt svære at have, fordi de bliver personlige…”

Ikke desto mindre er det et krav, som ikke kan fra­viges, at der skal stil­les hur­tige diagnoser. Der er derfor ikke den samme interesse i at fast­holde mulig­heden for at disku­tere og lære på tværs af fag­lig­heder, nu hvor nogle fag­gruppers fag­lig­hed allerede i udgangs­punktet tæller mere end andres.

I vore studier af teamarbejde har vi set, hvordan teamarbejdet er snævert knyttet til faglig identitet og mening i arbejdet. På den måde bliver teamarbejde mere end en organiserings- og styringsform. Indenfor rådgivende ingeniør­virksomhed har vi set, hvordan ingeniør­fag­lig­heden som institution indebærer bestemte former for team­samarbejde, som hænger sammen med, at ingeniøridentiteten bygger på bestemte former for problem­løsning. Problem­løsninger er bl.a. kendetegnet ved at nedbryde kompleksiteten ved at nedbryde arbejdet i mindre, specialiserede og operationa­liser­bare delopgaver, der så kan løses i et faseopdelt forløb, hvor eksperter indenfor hver deres specifikke fagfelt udfører netop deres specifikke opgave. På den måde bliver projekt­arbejds­formen ikke blot en måde at samarbejde på, men en måde at forstå, hvordan selve opgaven skal gribes an, så den bliver en meningsfuld ‘ingeniørmæssig problemstilling’. Andre samarbejdsformer som eksempelvis en kolla­bo­rativ samarbejdsform, hvor forskellige fag­lig­heder mødes og udfordres med det formål at skabe et unikt resultat er derfor ikke nød­vendig­vis attraktiv for en klassisk ingeniør, idet denne samarbejds­form indebærer et integreret samarbejde uden opdeling i enkelte adskilte opgaver og med en anerkendelse af forskellige fag­lig­heder.

En mere kollaborativ arbejdsform, som den også præsenteres i idealet om teamarbejde, antaster derfor den dominerende forståelse af, hvordan ingeniører arbejder, både kognitivt og praktisk. Derfor ser vi, at forsøg på at forandre teamarbejds­formen indenfor ingeniørarbejdet gang på gang mislykkes og afløses af den traditionelle måde at samarbejde på. Det betyder dog ikke, at der ikke er eksempler på en kolla­borativ arbejdsform. Vi ser det i den ene ingeniørcase, hvor virksomheden i forbindelse med et nyt indsatsområde ansætter et team af medarbejdere med forskellig faglig profil, med en holistisk indstilling til arbejdet, som er uddannet tværfagligt og som brænder for miljøet.